organigrama de una empresa de electricidad

Costos de Personal

	Cargo	Cat. Cargo	Salario Base
1	Director Proyecto	3	8.000.000
2	Asistente	4	1.800.000
3	Asesor Legal	1	1.824.000
4	Revisor Fiscal	1	1.200.000
5	Coord. SISO	5	2.400.000
6	Jefe Contable	1	600.000
7	Aux. Contable	1	720.000
8	Jefe Tesoreria	1	600.000
9	Aux. Tesoreria	1	720.000
10	Jefe RRHH	1	800.000
11	Aux RRHH	1	720.000
12	Mensajero	3	780.000
13	Secretaria	3	820.000
14	Jefe Compras	3	1.700.000
15	Aux. Compras	3	950.000
16	Ing. Residente	5	3.500.000
17	Coord. Logistio	5	2.400.000
18	Aux. Logistico	5	1.800.000
19	Almacenista	5	1.800.000
20	Aux. Almacen	4	950.000
21	Aux. Diseño	4	950.000
22	Analista Costos	4	950.000
23	Sup. Tecnico	6	2.100.000
24	Operario	6	1.800.000
25	Aseadoras	3	650.000
26	Vigilantes	4	750.000
27	Aprendiz	4	600.000
28	Aux. SISO	5	1.200.000
29	Conductores	4	900.000
30	Aud. Sistema gestion cal.	4	2.700.000
31	Gerencia Proyecto	1	3.500.000
32	Paleteros	4	650.000
33	Oper. Canasta	4	1.400.000
34	Maquinista	4	1.800.000

Etapas del Proyecto caso Akashi Kaikyo

1. ¿Qué etapas de la estructuración del proyecto se definen a partir del caso específico documentado?

PREVISIÓN

Frente la necesidad de la comunicación y transporte  del sur y el norte de Japón, se hicieron estudios enfatizando la parte natural ya que Japón está situado en una de las fallas marítimas que más actividad sísmica presenta y el estrecho en donde se planea la construcción presenta fuertes vientos y oleajes agrestes, ademas de un  terreno inestable para la construccion tradicional.

DIAGNOSTICO

Al recopilar información para solventar sus necesidades, se apoyan en los diseños de las construcciones depuentes colgantes realizadas desde los años 50, como el construido en Brooklyn EEUU, pero la aplicación de dichos estudios vendría cuarenta años después, con nuevos diseños, nuevos estudios para los materiales que se usarían y la tecnología desarrollada para tal fin, como lo fue un nuevo tipo de hormigón acuático, el uso del robot succionador para profundidades, las embarcaciones tipo grúa y el cambio en la estrategia de trabajo al situar las ataguías.

DISEÑO

El diseño establecido para dicho puente no podía ser cualquiera, ya que los japoneses son tan estrictos con la estética, esta estructura no sería la excepción, el diseño fue estudiado con anticipación y concluyeron que lo más conveniente era la construcción de un puente colgante, que se debían plantar las ataguías en los extremos de cada costa y luego armar el cajón del colgante, al igual que cada una de sus bases, se trazó una estrategia de seguridad que fue todo un éxito y un proceso de ensamblaje que no podía fallar.

PLANIFICACIÓN

La construcción del puente de Akashi se planifico con 20 años de anticipación, en donde establecieron los puntos en los cuales se daría inicio al levantamiento de los anclajes costeros, el posicionamiento de las bases de la estructura cruciforme, la envergadura y posicionamiento del cajón y finalmente la vestida de los alambres de tensión, igualmente se tenía claro la importancia del uso tecnológico, el acoplamiento de embarcaciones tipo grúa, al igual que la transformación de gigantescas embarcaciones con plantas de hormigón que llegarían a cada base, no sin antes tratar de precisar en las épocas con bajo riesgo natural para los trabajos más fuertes.

EJECUCIÓN

Se da inicio a la construcción del proyecto al momento de tener claros los puntos costeros en donde se construirían las bases, realizando una perforación de 60 mts de profundidad para anclar la estructura que fue ensamblada y llevada con embarcaciones tipo grúa hasta la base, lugar donde se posiciono y engancho exactamente con la estructura diseñada, fue la primera prueba de exactitud y funcionalidad.

Luego llenaron la estructura de hormigón más compacto sobresaliendo de él las columnas en donde se atarían los cables tensores, trabajo que se repitió al otro extremo de la costa, el posicionamiento de las ataguías se llevó a cabo ensamblándolo en tierra y llevándolo con ayuda de embarcaciones hasta el lugar de posicionamiento, estas ataguías generalmente se posicionan y luego hombres continúan su trabajo en su interior, pero en este caso se sumergió con un error de 2 cm y se sacó el agua de su interior para luego llenarlo de un hormigón sub acuático desarrollado para la finalidad de este proyecto.

Al tener fijas las ataguías se da inicio al levantamiento de la estructura cruciforme que se elevaría a 300mts luego de haberse realizado pruebas de resistencia y flexibilidad, paso siguiente se procede a el armado del cajón que sería la columna vertebral del puente, pero llega entonces la prueba reina puesta por el terremoto de 1995 en el que parte de Japón quedo en ruinas y a pesar de que el epicentro tuvo lugar bajo una de las estructuras del puente, este no se vino a pique, se mantuvo erguido y se sometió a pruebas muy rigurosas en donde como resultado no se presentaron daños, de manera que un año después la construcción continua, llegaría la crucial etapa final, el alistamiento y tendido de alambre para el colgante, para realizar dicha tarea, se modificaron los tensores que normalmente se habían utilizado en estructuras anteriores, se usaron 36000 alambres con una resistencia mucho mayor al cual se le aplico un material líquido que disminuiría el aire entre cada alambre y lo volvería más resistente, los helicópteros fueron de vital importancia, ya que con ellos se realizaba el tendido estructura por estructura, tarea que se llevó a cabo cada una de las veces al igual que cada uno de los alambres.

CONTROL

Cada ejecución requería de controles rigurosos, el trabajo en equipo que supiera comunicarse y que llevará a cabo sus tareas con las normas de seguridad más estrictas dieron fe de que durante los 30 años de trabajo no se tuvieran pérdidas humanas, se matizó en llevar a cabo la linealidad trazada para la ejecución.

EVALUACIÓN

Cada paso fue evaluado antes, durante y después de su ejecución, de esta manera se tuvo el tiempo del re diseño del hormigón que finalmente se usó, se construyó una maqueta del puente que se mantuvo a prueba de fuertes vientos para verificar que la estructura del cajón no fallará y de esa misma manera verificaron que la estructura tenía un flexión que brindaba seguridad, finalmente el terremoto evaluó la cimentación del puente entregando un diagnostico favorable para la arquitectura y construcción del Akashi.

CORRECCIÓN

Las correcciones aplicadas a este proyecto no fueron muchas ya que en la planificación fueron muy puntuales y se ejecutó un proyecto con una fiabilidad muy exacta a comparación de otros muchos, las correcciones de ejecutaban paso a paso ya que cada paso del proyecto fue a su vez otro proyecto.

RETROALIMENTACIÓN

Se llevó a cabo una planeación tan puntual que la retroalimentación se generaba durante la ejecución de cada paso secuencialmente.

Etapas de un Proyecto

ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y costo. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

 

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial en el capítulo de oferta.

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

 

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación informática:

ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto

El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.

ETAPA 2 Estudio de oportunidad

El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costos previstos y los medios a emplear.

ETAPA 3 Estudio detallado

El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional,, las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.

ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informática

A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente, "pliego de especificaciones".

ETAPA 5 Análisis orgánico

Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.

ETAPA 6 Programación y pruebas

Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.

ETAPA 7 Recepción provisional

Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotación.

ETAPA 8 Puesta en marcha

La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.

ETAPA 9 Balance de funcionamiento

Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

ETAPA 10 Auditoria

Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

  

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:

Decisión de acometer el proyecto.

Nombramiento del jefe de proyecto.

Negociación de objetivos.

Preparación.

Ejecución.

Información.

Control.

Dentro de la preparación, se integrarían actividades como la descripción de actividades, identificación de recursos, valoración de los mismos -presupuesto-, planificación y eventual re consideración de los objetivos.

Principios de Fayol

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.